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Method

業績改善の具体的方法論

マルチタスク④ 

マルチタスクの体制の持続・進化のために

〇マルチタスク化は、人事評価制度に連なる話です。推進役は経営者の仕事です。

 

 

 

 

マルチタスクについて、最後に。

少々厳しい表現ですが、経営トップが推進役にならないと必ず途中で挫折する、ということを申し上げます。その理由は下記です。

 

①前の項までに書いたようにマルチタスクによる業務フローをスタートさせるには、始めるまでにもかなりの作業が必要です。しかも、「今までのやり方を猜疑心の目を以て点検する」という、普段はあまりやらないような性質の動作を含みます。

また、スタートさせてからもダイヤグラムのようなシフト表、横棒グラフのようなシフト表を複数の部署と調整しながら毎月作成することはなかなか骨の折れる作業です。しかも、本当に効率を求めて日々の運営を行おうと思えば日々の稼働や宴会などの内容に応じて年通りを覚悟するようなものです。(と言っても、実際は、いくつかの基本形のパターンが出来れば、それのアレンジ版で対応することが出来ます。)

さらには、離職する人がいればメンバー表あたま数だけでなく各業務の習熟度も含むも流動的となり、ダイバーシティに対応して各自の事情にあった働き方を提供しようとしればますますシフト表ひとつ作成するにも与条件が増えていくことになります。

そして、これらのことが今までやってこなかった新たな基本動作、仕事をする上での新たな習慣とならなければなりません。人間は慣性の動物です。誰しも、昨日と同じ今日を過ごすほうが楽です。(ゴルフのレッスンで悪いクセを指摘矯正されてもすぐに前のクセのスウィングに戻ってしまいます。)そこを踏ん張るには一重に経営者のリーダーシップにかかってきます。

 

②マルチタスクの手法により、一日の中で複数部署をまたがって動く社員がいますので、勤務シフト表を作成するにはかならず横の連携が必要になる。そのコーディネート役は、社員の方々がマルチタスク流の動きが板に付いて自主性が浸透し、フライホイールが勢いよく回り始めるまでは、これまた経営者にしか出来ません。

 

③そして、マルチタスク方式による業務は、社員1人1人の働き方や働く領域、運営の貢献のし方がこれまでとは異なることとなります。と言うことは、それに沿った形の人事評価や給与体系が必要となります。社員は今までとは違う形で会社に貢献しようとしてくれるのですから、それに対して人事に関わる制度を改めることで応えなければなりません。これは、まさに経営者の領域です。

 

なお、マルチタスク化に限らず、基本的にはマニュアル化により業務の平準化を進めることで肝要なのですが、働くのは生身の人間です。画一的なマニュアル的なものは7~8割まで、残りの2~3割は個人的なパフォーマンスによる部分があるという割り切りをすることも大切です。ここのさじ加減も経営者の仕事かもしれません。

 

たかがマルチタスク、されどマルチタスクです。

社員の職能の幅を広げていくことは会社全体の能力を向上させるとともに社員のエンゲージメントへと連なっていく話題でもあり、今流行りのSDGsやダイバーシティにまで話は広がっていきます。

そして最終的には効率運営による業績改善へとつながっていく話題です。

なかなか奥が深いことだと感じながらお読みいただければ幸いです。

 

今の仕事のやり方が、まるで毎日呼吸をしているかのように自然に身についているものならば、今回改めた様々な新しい業務フローもやがてはそうなり、そうなればまるで毎日呼吸をしているかのような動作となり、難しいことや面倒くさいことではなくなります。

お取組ください。

事故報告書

     〇事故報告書は始末書ではありません。オペレーションを磨き上げる大切なツールです

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